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市场快讯
专访万科总裁郁亮:拥抱互联网新常态万科组织结构谋变 发布时间:2014-10-8
     本文来自《21世纪经济报道》

     建立事业合伙人制度、联手淘宝卖房、引入百度LBS技术,万科今年在互联网方面的实践如疾风劲雨。但在万科总裁郁亮看来,这还只是开始。

929日,郁亮接受21世纪经济报道记者专访时透露,万科正在进行一系列合伙人制度2.03.0版本的思考和变革,同时正在准备去“精英化”,从组织、业务和管理全方位适应互联网时代的新常态。郁亮指出,房地产行业进入白银时代后,类似今年房地产业的“低迷”也将是常态。

这种低迷是相对于过去的黄金时代而言的,而当前房地产市场的根本问题是整体供应过剩,预期改变了,投资、投机需求已退出市场。各家公司都要适应这种新常态,否则将被淘汰。

万科生态系统:新三大业务

“时代带来的变化已经冲击一切了,为什么我们还觉得与此无关呢?”郁亮说,万科是房地产行业中第一家提出白银时代到来,并主动积极去应对的公司。

然而,在3年多前第一次提出“城市配套服务商”概念的时候,郁亮脑海中并没有万科未来业务清晰的模样。而现在,经过几年时间的摸索后,郁亮说,他们刚刚梳理清楚了公司的三块业务:首先是住宅地产,未来10年仍然占大比例,肯定还会超过50%。据万科测算,住宅业务未来每年增长个位数的可能性很大,即使不增长,其年销售额约为8万亿,5%的利润就是4000亿,10%的利润则是8000亿。

其次消费体验地产。就是做类似于新加坡的邻里中心——供若干小区共用的消费体验中心。郁亮举例说,928日开业的东莞生活中心,30%多是餐饮。全城100多万人口,开业当天来了20多万人;还有未来的社区养老,都是围绕客户多元化需求做的;另外还有消费体验类,包括旅游地产。

商业地产方面包括写字楼、物流,甚至是文体类产业等,都是为城市发展配套服务的、城市转型升级所必须的,这些是帮助万科赚钱的。

郁亮并不认为万科在做多元化,他说,万科是从多元化走过来的,目前的所有业务都是围绕城市配套服务来做的,仍然是做物业开发和运营。

对于这三块业务的比例,郁亮说没有固定的模式,“城市配套服务商是个生态系统,是自然进化的结果,而不是刻意规划的”。他认为,工业时代的管理思维是线性的,按照比例定下来去做;而互联网时代的公司战略不能够按照过去那样线性规划,而是搭建平台,让各类业务自然发展。

至于互联网、金融以及国际化,郁亮认为都是做上述主要业务的辅助手段和工具,是一些创新方式,并不是独立的业务,而是贯穿于所有业务中。

截至29日,万科业务层面在互联网上的尝试已经初见效果。郁亮说,自从开始淘宝卖房后,迄今已收金13亿,900多套房,每套抵扣了42,相当于节约了营销成本。“这个是长尾理论带来的客户,并且是跨地域实现的。”郁亮说,用互联网思想来改变营销环节,还只是第一步。

合伙人制的2.0版本

在新的业务模式和架构逐渐清晰的同时,万科也在进行制度管理的变革。郁亮认为,时代变了,没有成功的企业,只有时代的企业。每个人都要适应新常态。职业经理人制度意味着专业主义的盛行,并因之得到高回报;但到了互联网时代,这个架构就有问题了,职业经理人制度也需要提高和升级。

今年3月份,万科第一次提出要建立事业合伙人制度。在过去职业经理人制的“共创,共享”之间,加上了“共担”,变为合伙人制度,这样将员工和股东融为一体,解决了公司管理中客户第一,员工和股东谁第二的争论问题,是公司管理的创新。

具体地,万科合伙人制度设置了双重机制,以保证这个制度的均衡,一个是公司层面的持股计划,一个是项目跟投,这个设置可以避免跟投层面的利益输送和利益转移问题。

“这样一来,合作方更放心了,利益分配上也是均衡机制,无论是万科集团总部做投资方、还是外部资金做投资方,万科员工做投资方,三者的利益分配是一样的,谁也没有优先权。”郁亮说。

与之相配套的是小股操盘、轻资产,这与合伙人制度是一体的。郁亮透露,万科合伙人制度的2.03.0版本,设想把产业链的上下游、资金方、土地方,以及总包、设计、营销等都变成合伙人,类似互联网所说的众包、众筹。

比如总包方也可以变为合伙人。如果项目有质量问题,在结算时会全暴露,这样分本金很容易,但分红利很难。所以通过该制度,偷工减料之类会变少,会提升施工效率,减少监管成本。

郁亮不断提到凯文·凯利的生态系统概念,“未来一定是去精英化,去金字塔架构,建立平台化机制”,他说,最能体现万科互联网思想的,不是营销方面的创新,而是去精英化。

万科“去精英化”体现在企业的方方面面,这是基于互联网时代的要求。业务结构上,更加关注普通人,万科鼓励一线公司去做蓝领住宅,中国经济要真正拉动内需,需要1亿农民工进城市民化,他们买房子是最基本的需求,而他们的收入已经超过大学生或部分白领。

此外,管理团队要去精英意识,“我们只不过是合伙人的召集人而已,不分高级、普通合伙人。要从我本人开始去精英化,很难”。郁亮坦言,这件事也是刚刚开始做,可以继续观察。

找不到客户的房企最危险

“时代带来的变化已经冲击一切了,为什么我们还觉得与此无关呢?”

2008年开始,万科一直在思考和践行着变革。外部环境不断对这个行业施加着影响。

对于当前调控政策中正在改变的限购限贷取消问题,郁亮认为,历史地看信贷,其在房企融资中的作用逐步在降低,房企从银行获得的资金不太多;而个贷方面目前银行现在还是很支持,因为大企业投资意愿不强烈,个贷仍是银行最好的贷款业务,目前额度也不是特别缺。

但郁亮强调,限购限贷放松并不导致销售看涨,因为预期改变了,“为什么当年出了那么多调控政策现在才降温了,并非是滞后影响,而是预期彻底改变了”。

他进一步解释,预期的改变使供求发生了根本变化,目前很多城市的供应已经超过了需求,需要时间来消化,在他看来,这个消化期会持续较长时间。

“原来黄金时代的各个参与者,其角色都在发生变化,原来的奶酪不让别人动,在互联网时代是不可能的。”郁亮说,大多数人不肯承认黄金时代已经过去了,但这一趋势不可逆转。万科承认这一点,并基于这一点去做事。

从过往5年时间看,郁亮认为,把客户照顾好是根本,找不到客户是开发商面临的最大的风险,没有卖不出去的房子。不只靠价格来吸引,因为整体的住房需求没有得到满足,需要通盘考虑。

郁亮介绍,集团目前对一线公司创新进行鼓励导向,让一线公司认识到不创新是无法做好事情的。郁亮对目前万科北京、广州、杭州、西安、上海等分公司的互联网创新非常认同。

他说,万科的一些创新引起了争议,这是对的,说明找到了一些痛点,痛点恰恰是未来需要解决的问题,“这方面,万科也正在摸索期,希望推动整个行业”。

郁亮认为,中国住宅业务的顶点是在10年以后,人均GDP 13000美金之后。不思改变的公司风险最大,今天不是选择做还是不做,而是做了之后风险大与小的问题,只有应对变化是唯一的选择。

 
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